海澜集团

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做强男装国民品牌
“咬定青山不放松，立根原在破岩中。”这句郑板桥咏竹的诗，拿来形容如今的海澜十分贴切。这个原本的乡镇小厂，历经风雨，发展到今天的规模，如今又咬定了男装国民品牌这座“青山”。
海澜集团前身是江阴市新桥镇第三毛纺厂，成立于1988年12月。企业创建初期，主营粗纺面料。1991年，在粗纺产品供不应求、自有资本只有200万元的情况下，企业预判市场行情，决定多方融资，投入2000万元引进世界一流的精纺生产线。1994年销售额过亿元，利税突破千万元，而当年国内粗纺企业却陷入困境。1997年，销售收入突破10亿元，精纺生产能力达到1000万米，经济规模和综合效益跃居全国同行第2位。
产业链上从低附加值向高附加值每转移一个环节，利润空间就成倍递增，所以企业要走一条上下游产业深度延伸的路子。1996年，企业开始尝试着利用自身面料的优势，为金融系统提供量身定制的职业装，建了第一个服装车间，生产职业服。1998年全面进军服装界，2000年集团旗下的服装企业凯诺科技在上海证券交易所上市。2001年，引进世界最先进的服装智能生产流水线，形成了从羊毛进厂到服装出厂的完整产业链，年生产能力300万套西服和400万件衬衫，成为国内最大的服装生产基地之一。
2001年，“三毛集团”更名海澜集团，实施多品牌经营战略，并于2002年开始进入连锁服务行业，整合利用产业链资源，抓住核心，输出标准，以“海澜之家”品牌为代表，从传统面料、服装生产走上了品牌服装连锁经营发展之路。目前“海澜之家”已成为全国著名的男装连锁品牌，在全国已开办约3500家加盟连锁店，企业实现了从传统生产制造业向现代服务业的转型。
现在，“海澜之家”的抱负，已不仅仅是“男人的衣柜”，而要成为男装国民品牌。而从销量数据来看，“海澜之家”早已成为男装国民品牌。2014年公司实现营业收入123亿元，比上年同期增加72.56%；2015年1—9月实现营业收入113亿元，比上年同期增长39.04%。
从粗纺到精纺，从面料生产到服装生产，从生产制造到品牌连锁经营，海澜集团的三次转型中，尤以第三次转型最为彻底，它不是一招一式的变化，而是以商业模式转型为主体，以企业制度、人才、文化转型为支撑的全方位综合转型。形象地说，就是“外转造型、内转基因”。

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以共赢为纽带  打造上下游产业链联盟

生产供应环节：海澜之家没有一套制衣设备和一名制衣工人，但却整合了国内200多家服装生产商的产能资源，结为利益共同体。在这个利益共同体中，海澜之家将自己定位为生产商的标准制定者和服务者。

从1996年成立第一个服装车间以来，海澜集团一直在服装领域内精耕细作，对服装生产有着深刻的理解。以前海澜集团也曾为国外服装品牌贴牌代工，但是现在却转变角色，自己做品牌方，而将生产外包。用海澜集团当家人周建平的话说，海澜之家虽然不生产，但是比生产商更懂生产。凭借集团公司的深厚服装生产基础，海澜之家制定了行业领先的服装生产标准，建有品控中心，对供应商生产时的层层工序进行监督控制，从面料、裁剪到熨烫，都确保供应商的生产符合海澜之家确定的生产标准。

海澜之家对供应商来说还是个尽心尽职的服务者，提供全流程的全服务。在生产中最重要的就是成本控制，海澜之家在这方面为供应商提供了尽可能周到的服务。海澜之家会为供应商从源头节约成本，比如棉织品，海澜之家会从研究棉花开始，研究当年棉花收成如何，对棉价会有什么影响，是否需要供应商提前储存以节约成本。另外，海澜之家还会集合供应商需求，凭借规模优势与供应商的上游去谈判价格，如成衣的面料、配件乃至纱线等，帮助供应商降低成本。海澜之家利用规模化进行成本控制的最终目的是服务于自己的平价策略。走平价路线，聚焦于80%的塔基客户，开启一条正向循环路线。即定位平价，带来大量消费者，可以大量下单，降低成本，然后让利消费者，高性价比能吸引更多消费者。

亚洲金融危机后的2004、2005年，不少以外贸为主的服装生产厂家订单减少，面临生存危机，海澜之家看准时机，把周边分散化的制造资源整合起来，成功地把生产制造这一环节外包出去，自己专注设计、经营品牌，在保持各自核心竞争力高度协同的基础上，带活了一批产业链前端的生产制造厂商。

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干了13年的江阴宏泰纺织有限公司，最开始是做面料，后来做服装，业务开始是以百分之七八十的外贸为主，后来外贸形势不好，业务量慢慢萎缩，于是转成内销，曾经和红豆、太平鸟、佐丹奴等服装品牌都有过合作。从2005年开始，江阴宏泰和海澜之家合作生产衬衫，当时仅20万件左右的量，随着海澜之家门店越开越多，产品销量也越来越大，2015年的产量增长到700万件，所以该公司又投资兴建了新的厂房，来跟上海澜之家的发展步伐。

对供应商而言，他们不仅是单纯的生产者，也是参与市场竞争的主体。与其他品牌服装生产商纯代工模式不同，海澜之家与自己的供应商之间是一种“可退货的联营”关系，也就是说，供应商生产的产品如果在海澜之家的专卖店里销售不出去，海澜之家有权退货。这就意味着，海澜之家的供应商不再是简单的贴牌加工生产厂，它必须有较好的自主设计能力，要能了解市场流行趋势，开发适销对路的产品，提高动销率，减少退货。

当然，海澜之家也不是只当“甩手掌柜”，它要帮供应商提高动销率，提高专卖店的平效，否则卖不出去的产品占据了有限的货架资源而不产生效益，对双方都是损失。

为此，海澜之家建立了一套独特的产品研发体系，按周建平的形象说法，总部上百名的设计人员是“中央军”，重在宏观设计。每年参加米兰、巴黎的服装发布会，还有国内外的各种展销会，通过市场跟踪分析，借助数据海量分析，作出主流方向选择；200多家供应商上千人的设计队伍是“地方军”，重在微观设计，展示生动鲜活的创意。宏观微观对接，再从中“海选”、修改、招标，最后是市场说话。公司按销售业绩排定设计奖项，获奖者优先满足生产订单。这是海澜之家的独特激励制度。

在物流储运环节，海澜之家则采取总部集中发货的模式。在海澜之家总部所在地——新桥镇，有隔路相望的两处建筑——研发大楼和物流园，企业管理者形象地将其比喻为“总部大脑”和“神经中枢”。而正是这个高度智能化、自动化和系统化的“神经中枢”， 实现了海量存储和快速流转。

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走进海澜之家物流园，仿佛置身于一座物流城：24座库房错落有致，又相互贯通。其中，有安装了27米高货架的高位立体存储仓库，有安装交叉带分拣机的拣配仓库，还有连廊贯通的挂装自动仓库。这一座座、一幢幢各具特色、功能贯通的仓库实现了海澜之家服装仓储由传统平地堆放型仓库向高位立体智能仓库的转型，实现了员工从“人找货”到“货找人”的操作方式的革新，实现了单个仓库独立作战到所有仓库同时波次发货的管理方式的创新。“销售管理系统与物流信息系统实时对接，一旦某家门店的某品类服装达到最低库存，系统会自动下达指令，30秒就将这款服装‘拧’到拣送区。拣送区有183条轨道，代表183家门店，可同时配货。商品断货， 1小时之内就能实现同城快速调剂。”工作人员介绍。先进智能的分拣机与科学有效的条码管理使得原先24小时连轴转才能完成的发货任务现在只需8小时就能完成。高位库中任何一件货品，从查询、定位、出库到进入物流程序，只需要30秒就能实现，而且是“零差错”。

如果说总部物流园是“神经中枢”，那么遍布全国的3500多家门店就是“神经末梢”，从神经中枢到末梢，海澜之家打通全身经脉，神经元附着于每件商品，全流程跟踪每一件商品，即时感知，盘活资源。海澜之家采取的是“供应商——总部——门店”的扁平化管控模式，只在总部设有存储仓库，全国各地都没有分库，所有供应商的货品统一集中到总部物流园，然后直接发往门店。从总部到门店，“门对门，点对点”，没有中间环节，一条绿色通道直插到底，从中枢到末梢，经脉畅通。而先进的信息系统则赋予了海澜之家强大的即时感知能力，让海澜之家的神经元能够附着于每一件商品。海澜之家采用业内最先进的SAP信息管理系统，全流程跟踪每一件货品。每件货品都拥有“身份证”——唯一的条形码，装有传感设备的物流系统可以自动识别。借助条形码，仓储、配送、销售等各个环节海澜之家都能准确掌握。

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在市场营销环节，海澜之家采取独特的加盟模式，加盟商的地盘我做主，用较少的成本产生直营效果，对渠道掌控到底，直面消费者。这种模式保证了海澜之家对近3500家门店按统一标准进行管理，实现“3500=1” “千店一面”。

海澜之家在终端建设采取“所有权与经营权分离”的合作模式，即：加盟商只需支付相关费用，不必参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理均委托公司全面负责；公司与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式，公司拥有商品的所有权，加盟商不承担存货滞销风险，商品实现最终销售后，加盟店与公司根据协议约定结算公司的营业收入。换句话说，加盟商只是作为一个投资人，而不参与加盟店的具体经营。加盟商从传统的终端经营者变成独特的终端财务投资者，加盟商门店的经营管理权实际上是由海澜之家具体掌控的。这种模式保证了海澜之家对近3500家门店按统一标准进行管理，使标准成为连锁的生命力源泉。

海澜之家对各个环节的全面集成和有效控制，形成了价格、质量、品牌等方面构成的综合竞争优势，用较少的投入撬动了整条产业链。

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优化人才结构，改造企业“基因”

“企业转型就是外转造型、内转‘基因’。”周建平说，所谓外转造型是指企业在外部重新进行市场资源整合，建立新的商业模式；而只有储备人力资源、优化人才结构，才能实现企业“基因”转型、获得持久的创新活力。

海澜集团将人才作为企业转型发展的核心要素，秉持“不做种菜的事，干的是种树的活”的人才理念，把培养人才当成一个长期工程，而不是短期项目。海澜在人才的投入上，从来不斤斤计较，闭着眼睛舍得投入，自1996年海澜启动大规模人才培养工程以来，在人才培养及硬件设施方面的投入已累计超过20亿元。2013年，海澜人才公寓共10万多平方米先后交付使用，可容纳近1000户人口居住的精装修公寓专为外来大学生准备，毕业生每月支付低廉租金即可拎包入住。

海澜集团还系统实施了一系列计划调整和优化人才结构。根据转型发展的需要，海澜推行“换领计划”，推动人才结构由蓝领为主向白领为主转型。在强化校企合作的基础上，建立了一整套“内培”“外训”相结合的培训体系，以此推进人才结构升级。在以生产制造为主业的阶段，海澜白领和蓝领的比例为15:85。进入21世纪之初，海澜产业转型步伐加快，进入以现代连锁经营模式为主业的阶段，从事企划、设计、研发、营销等高学历人才数量大大增加，企业白领、蓝领的比例变为30:70。这一阶段，集团主要通过2000年开始和同济大学、复旦大学等国内知名高校合作，开办MBA班，每年培养100位硕士研究生，作为集团实现产业转型的人才支撑。未来5-10年，白领与蓝领的比例将达到50:50，更多的员工将从在机器上干活转到在电脑上干活。海澜之家储运中心前总监张菊娣，最初只是初中文化的材料会计，通过集团培养和自身努力成为物流方面的专家，2013年跻身中国服装物流十大风云人物之列。

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实施“凤凰计划”，广招贤才育后劲，推动人才从专业型、知识型向复合型、“接地”型转变。受地处乡镇、原属于传统纺织服装行业等因素制约，海澜集团也曾屡遭人才难引、引后难留的困惑。为此，早在2000年，海澜集团就成立了“海澜大学”，和同济大学、复旦大学合办MBA班，每年为集团公司培养100位硕士研究生，作为集团实现产业转型的人才储备。2010年，集团成立了凤凰商学院，取名“凤凰”意为企业转型涅槃再生，开展人才储备工程。每年从985为主的高校引进100名毕业生。坚持理论与实践结合、以实践为主和培养现代经营理念与灌输企业文化结合、以培育务实创新精神为主的办学理念，既请名教授来讲学，也让普通岗位上的先进人物来上课，既引导学员思考企业发展重大问题、促其“劳心”，也组织学员到一线干活甚至是干单纯的体力活、让其“劳力”，以此使各类人才接得了“地气”，增强实战能力。

同时，推行岗位成才计划，引导普通员工由职业型向事业型转变。海澜集团同样很重视对基层员工的培养，建立了三位一体的培训体系，开办了各类培训班，让每个人都能得到成长。海澜形成了这样一种理念，经营管理者是人才，一线工人干得好也是人才，所有人才都应当没有例外地得到尊重。例如，集团成立25周年时，表彰的25名杰出人才，不仅包括管理人员，同样包括见证了企业25年发展历程的基层人员。

“能者享其职，绩者享其利，功者拥其股”，为了留住高端人才，海澜集团通过“赛马机制”选才用才，并实施股权激励计划。2010年新年伊始，海澜集团宣布增加两名“70后”职业经理人，来自营销战线和管理战线的两位大学生脱颖而出成为公司的股东。集团还专门设立人才战略与规划工作委员会，推行人才资源开发独立审计，以部门为单位出具人才培养专项年报，并与部门负责人报酬挂钩，以制度保障人才的引进培养。

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实施绩效管理  建立以结果为导向的价值评估体系

现代企业“三分靠技术，七分靠管理”。在企业转型发展过程中，海澜人不断创新现代管理理念，努力实现企业由传统的粗放型管理向现代化的卓越绩效管理模式转变，建立了以结果导向为主的分配制度和价值评估体系，充分体 现价值分配的合理化，以激发员工价值最大化，形成了自身的特色：

经营条线以业绩说话，数据面前人人平等。每年伊始，海澜集团都要与各经营条线签订年度经营目标，集团以往对各经营条线的管理考核以销售额为标准，通过改革后，执行以利润为考核指标。集团通过科学的评估，制定出各经营条线一年上交集团的利润指标，如果实际超额完成，超额部分集团会按一定比例奖励给条线，条线再按比例奖励给干部、员工。为了保证考评体系的公正公平，海澜集团对各经营条线采取“年报制”，不听汇报看年报，以业绩说话，数据面前人人平等。此举大大增强了各条线的成本意识，提高了管理水平和赢利能力。

监管体系“三独立”。集团成立人才战略与规划工作委员会，负责人才资源开发独立审计；成立企业管理办公室，负责企业管理质量的独立审计;建立完善的财务监管体系，推行财务指标独立审计。这妥善解决了集权和分权的矛盾，实现了从精细化管理向现代制衡式管理转型。在此基础上，按照公平公正公开的原则把工作业绩与个人报酬紧密挂钩，把个人利益与企业利益紧紧捆在了一起，确保了企业战略的贯彻、目标的实现和任务的完成。

行政管理变服务。在企业转型发展过程中，海澜集团各行政管理部门也转变思路，由以前的“管理者”转变为“服务者”，全心全意为营销部门服务，一切为了营销部门取得良好业绩。一直以来，行政管理工作被人们认为是最难量化的，海澜集团也创新管理思路，逐步建立起数据化考核模式，公司创新推出“行政管理体系年报制度”，行政管理部门服务得好不好，由经营条线来打分、评价，这在国内同行中也是独树一帜。此外，最近几年，海澜还推出“工作手册管理制度”“超满意服务法”“5S管理法”“PDCA循环管理法”“SWOT分析法”等管理方法，有效地促进了企业管理水平的提高，促进了企业经济效益的提升。

高杰霏

海澜还是很不错的

油纸伞

唉，我大阳光。。。